the LeanKata Vietnam

TPS, mô hình Toyota Production System, thường được mô tả như là một “ngôi nhà” hình ảnh mô phỏng như bên dưới.

Mô hình TPS có tiền thân từ Toyota, ngành sản xuất ô tô. Toyota có những thành công đáng ngưỡng mộ qua nhiều thế hệ, qui mô toàn cầu, sản phẩm dịch vụ được công nhận rộng rãi. Có lẽ đây là lý do mô hình quản lý sản xuất của Toyota được nhiều học giả nghiên cứu và học tập. Hiện nay mô hình TPS còn được áp dụng cả trong ngành dịch vụ (vd. chăm sóc sức khoẻ), còn gọi Lean Manufacturing System – Hệ thống Sản xuất Tinh gọn.

Có một điều cần lưu ý rằng TPS là hệ thống – gồm các thành phần chức năng, kết nối với nhau, nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. “System” là yếu tố quan trọng nhất, khó hiểu và hay bị bỏ sót. Hình dung điều này tương tự như việc bạn không thể dựng nên các mảnh ghép rời rạc, dán keo và sau đó hy vọng nó trở thành ngôi nhà vững chắc đúng công năng. Con người cũng là một hệ thống. Khi đề cập tính hệ thống, luôn gồm có phần nhìn thấy được biểu hiện qua những công cụ, bảng biểu, hành động, thực hành; và phần khó nhìn thấy (phần ẩn) – đó là các quá trình vận hành kết nối cùng nhau; đó là cấu trúc (niềm tin, tư duy, phương thức vận hành tương quan phụ thuộc cùng nhau của các thành phần chức năng,..). Hệ thống nghĩa là nó phải vận động, phát triển, vận hành thích nghi với biến động của môi trường bên trong và bên ngoài. Phần khó nhìn thấy này nó chiếm tỷ trọng lớn, ẩn, quyết định tính hiệu quả của hệ thống.

Nói cách khác, khi đề cập đến hệ thống, luôn cần đề cập Con người – Quá trình – Mục đích, trong điều kiện Môi trường luôn vận động.

Lý do chính chúng ta đề cập tính hệ thống của mô hình TPS (mô hình bên dưới), đó là cần ý thức sự tồn tại của tính hệ thống, nó sẽ giúp chúng ta nhìn sâu hơn hoặc nhắc nhở rằng các thành phần này cần liên kết với nhau có cấu trúc chặt chẽ. Nói cách khác, nếu tồn tại rời rạc, nó sẽ tạo ra những điểm trội cục bộ mà rất có thể không mang lại hiệu quả chung gì cho tổ chức.

Bắt đầu bằng phần chóp, đó chính là mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh, KHÁCH HÀNG hài lòng (nghĩa là hài lòng với giá trị của sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được); NHÀ ĐẦU TƯ (và các bên có liên quan) – có lợi nhuận. Lợi nhuận là phần liên quan đến tài chính, lời/ lỗ, và sản lượng. Tất nhiên, đây là phần rất quan trọng nhưng ít khi được đề cập vì người ta có xu hướng cho rằng chủ đề nhạy cảm, khó nói. Tuy nhiên, sự thật rằng chi phí và lợi nhuận là phần rất quan trọng và luôn là mục tiêu tồn tại của tổ chức. Nó cần được đề cập thẳng thắn, minh bạch ở các cấp độ quản lý để mọi người có ý thức nhận diện chi phí, lãng phí, và nỗ lực liên tục để cắt giảm lãng phí.

Mục tiêu vận hành xoay quanh An toàn, Chất lượng, Năng suất, Chi phí, phát triển Đội ngũ; và Thích ứng đáp ứng nhanh với những thay đổi của thị trường.

Đào tạo và phát triển đội ngũ là yếu tố quan trọng nhằm phát huy tiềm năng, nâng cao giá trị đóng góp , dựa trên nền tảng tôn trọng và hợp tác cùng nhau.

Cột bên trái “Just – In – Time” (hay được viết tắt JIT), có mục tiêu là đúng chủng loại, đủ số lượng, đúng nơi, đúng lúc. Mục tiêu của Just In Time là giảm tồn kho, giảm lead-time, do đó giúp giảm chi phí. Just – In – Time gồm đặc tính quan trọng “kéo”, “dòng chảy, tốc độ, và các đo lường hiệu quả (pull system, takt-time, cycle times, flow, v.v).

Just-In Time có lẽ là cột phổ biến nhất, đôi khi còn gây hiểu nhầm rằng JIT chính là Lean Manufacturing System (hay TPS). JIT chỉ là một phần của TPS. Có lẽ công cụ phổ biến và được biết nhiều nhất đó chính là Value Stream Mapping (sơ đồ dòng chảy giá trị). Tuy nhiên câu hỏi đáng giá hơn là mục đích của Value Stream Mapping là gì? chắc chắc không phải là chỉ phác thảo ra những sơ đồ, mô phỏng dòng chảy, hay những đo lường. Value Stream Mapping giúp nhìn thấy hiện trạng, các dòng di chuyển, vấn đề đang hiện diện trong dòng chảy quá trình hiện tại, nhờ đó, chúng ta có những hoạch định và tập trung nỗ lực cải thiện dòng chu trình này.

Cột bên phải là Jidoka, tạm dịch là Built-in-Quality, xây dựng chất lượng vào từng công đoạn quá trình. So với Just In Time, Jidoka ít khi được đề cập trong các chương trình TPS, cần nhắc thêm là nó được đề cập rất ít ?! Tại sao? Theo lịch sử phát triển của Toyota, rằng Jidoka đã được hình thành từ rất sớm bên trong Toyota, với các thành tựu nhận diện lỗi và phòng ngừa sai lỗi (*) từ kinh nghiệm của những nhà sáng lập (tiền thân nhà máy dệt). Điều này nhắc nhớ rằng cần xem xét Jidoka một cách cẩn trọng như là một trụ cột của TPS.

Bên dưới của ngôi nhà TPS chính là các nền tảng – bao gồm “Hejunka, hay còn gọi leveling / pull production; Standardized Work (Tiêu chuẩn và Cải tiến tiêu chuẩn, Kaizen (Cải tiến liên tục);

Phần dưới cùng của ngôi nhà chính là phần nền tảng “Stability” (tạm dịch Nền tảng sự ổn định căn bản) – dựa trên các yếu tố (5M1E) gồm Thiết bị được trang bị, bố trí & vận hành; Vật tư đầu vào đạt tiêu chuẩn; Các quá trình và tiêu chuẩn được thiết lập; Các kế hoạch kiểm soát chất lượng thiết lập hiệu quả; VÀ nhân viên được đào tạo bài bản, thạo việc, hợp tác.

Liên quan đến các giá trị nền tảng này, tham khảo thêm các nguyên tắc nền tảng của Training Within Industry (hay TWI). TWI được ghi nhận là những chương trình được học tập bên trong Toyota từ rất sớm.

Tham khảo thêm tác phẩm TWI – The Roots of Lean