the LeanKata Vietnam

#Line Balance #Lean Tools, #People, #relations

Trước đây, trên diễn đàn Cộng đồng Lean, có một bạn chia sẻ về việc áp dụng công cụ Cân bằng chuyền (LineBalance), mục tiêu dự án được mô tả là tăng năng suất và giảm số công nhân trên chuyền, và giảm Chi phí.

Câu hỏi chia sẻ rằng điều này luôn gây áp lực ngược lại từ phân xưởng. Công nhân sẽ có cảm giác làm nhiều hơn, nhanh hơn, với ít người hơn, và thiệt thòi hơn về thu nhập / sản lượng so với trước đây, và … không hợp tác. Bài viết này không nhằm đi sâu vào phương pháp (#LeanTools), tôi chỉ dùng nó để làm ví dụ điển hình cho trường hợp tương tự thường vấp phải trong cải tiến.

Line -Balance, hiểu cho thông suốt Tra cứu về Line Balancing, mục đích của phương pháp này là gì? – Line balancing ensures that all operators and machines work together in a balanced fashion. No operator or machine should be overburdened or idle. By minimizing downtime, line balancing reduces waiting waste. Theo định nghĩa này, rõ ràng line balancing không đề cập gì đến “cắt giảm người”?! cũng có thể hiểu rằng trước đây đang vận hành ở tình trạng (quá trình/ công đoạn) chưa hiệu quả hoặc quá tải, có nhiều thao tác dư thừa hoặc chờ đợi gây lãng phí, line-balance nhằm cải tiến kiểu vận hành mới hợp lý hơn và hiệu quả hơn.

Line balance nhằm dịch chuyển từ “un-balance” (chưa cân-bằng) sang trạng thái “more-balance” (cân bằng hơn), với mục tiêu Takt-time. Line balance tạm hiểu là nhằm tìm kiếm giải pháp để bố trí, sắp xếp, điều tiết thông lượng chuyền về mức cân bằng hơn. Nó giống như việc bạn chạy đường dài, mục tiêu vẫn phải đến vạch đích (QUOTIF, đáp ứng theo nhu-cầu của khách hàng) với nguồn lực ít nhất (man, machine, inventory). Hãy hình dung một cuộc đua, tiêu chí không phải ai đến vạch đích nhanh nhất, mà là đến vạch đích vừa-đúng-lúc (QUOTIF) với nguồn-lực tiêu-tốn ít-nhất (nguồn lực gồm nhân lực, vật tư, thời gian). Có phải trong điều kiện đó, bạn cần vạch ra kế hoạch, có những cột mốc, điều tiết tốc độ vừa-đủ, có những điều chỉnh cần thiết khi bạn gặp khó khăn (nhanh/ chậm/ phát sinh/ trở ngại), và có sẵn nguồn lực dự phòng sẵn sàng hỗ trợ cho những tình huống này.

Tại sao phải luôn nhắc nhau cần cải tiến? Khi doanh nghiệp trong bối cảnh nguồn lực tài chính dồi dào, đơn hàng nhiều, khách hàng sẵn lòng trả giá tốt, ít đối thủ, …mọi chuyện có vẻ thoải mái. Trong trường hợp thị trường cạnh tranh, dòng tiền hạn chế, cần tích luỹ nguồn lực để mở rộng, đơn hàng theo mùa, khách hàng mới, đơn hàng không ổn định, chi phí đầu vào tăng… Do đó, năng lực đáp ứng nhanh với đơn hàng tăng/ giảm; khả năng điều tiết nguồn lực hợp lý, giảm lãng phí quá trình là cần thiết. Cải thiện năng lực cạnh tranh, và những mục tiêu cải tiến là cấp thiết.

Rõ ràng là luôn cần sự truyền thông tốt để mọi người hiểu về bối cảnh và mục tiêu chung.

Cải tiến, Con người và những tác động có ảnh hưởng đến họ. Cải tiến năng suất tăng mà bằng cách nhân viên phải làm nhanh hơn, nhiều giờ hơn, mất nhiều sức lực hơn, cắt giảm là không phải (?!). Cải tiến nghĩa là hiểu rõ khách hàng, giá trị/ tính năng sản phẩm, ưu tiên & tập trung “tạo-giá-trị”, tìm cách loại bỏ những công đoạn/ thao tác không-cần-thiết, sắp xếp / kết hợp những thao tác hợp lý, đơn giản hoá cách làm (theo nguyên tắc ERCS của Job Methods). Khi đó cải tiến nghĩa là nhân viên làm việc với quá trình (mới) hiệu quả hơn, tạo ra nhiều giá trị với ít thời gian hơn. Lúc này sẽ (có thể) nảy sinh bài toán về thay đổi và những mâu thuẫn phát sinh trong các mối quan hệ; sẽ có những chất vấn về khối lượng công việc và thu nhập.

Thay đổi và sự minh bạch – Trở ngại thường gặp ở các chương trình cải tiến như line-balance, nhân viên sẽ so sánh trước idle time nhiều; sau chuyển đổi (thời gian idle time ít hơn). Nhân viên cũng sẽ nhận ra rằng outputs toàn chuyền lớn hơn, cho-rằng họ đang bị thiệt thòi nếu so sánh chi phí/ sản phẩm trước và sau. Hãy truyền thông rõ ràng về những thay đổi sắp xảy ra, chia sẻ với nhân viên về sự bất hợp lý trong bố trí trước đây, cách đo lường, kết quả hiện tại, và mục tiêu kết quả mong đợi. Nhất quán mục tiêu nâng cao hiệu quả dây chuyền (chất lượng, tiến độ, năng suất), minh bạch trong đo lường, tìm kiếm ý kiến đóng góp cải tiến, ghi nhận những nỗ lực đóng góp của nhân viên một cách công bằng.

Lean tools và yếu tố Con người. Lean là những mô hình quản trị, hướng dẫn có định hướng về khách hàng, giá trị, chất lượng, quá trình, phương pháp, tư duy và học tập. Tuy nhiên qua những tầng diễn dịch, và rào cản ngôn ngữ và những hạn chế khả năng leadership, các phương pháp Lean (Lean tools) chỉ xoay quanh lý thuyết, tính toán logic, những giải pháp gợi ý, layout kỹ thuật (đây thường là phần nhìn thấy và không quá khó)… Yếu tố con người là phần ít khi được đề cập. Đó chính là đào tạo phát triển đội ngũ quản lý cấp cơ sở, giúp họ hiểu – có năng lực và đồng hành cùng quá trình chuyển đổi, những vấn-đề-con-người nảy sinh cần được lắng nghe, xem xét và giải quyết ổn thoả.

Lean, Toyota, và Ohno Taiichi Ohno, được xem như người thực hành tiếp nối và định hình TPS. Ohno luôn nhắc về thử thách, gemba, cải tiến, con người, đào tạo & coaching họ. Ông là bậc thầy về đặt vấn đề và giải quyết vấn đề, luôn chất vấn mọi thứ đến tận cùng. Điều lớn lao mà Ohno luôn nhắc nhở đó là tư duy hiện trường, quá trình, con người, (ý kiến cải tiến) và luôn thử nghiệm tìm kiếm cách làm tốt hơn.